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物競天擇 適者生存

  濟南華聯集團董事長、總裁李茂年   (楊寧 攝)□本報記者 潘慶照   今年是黨的十八屆三中全會提出全面深化改革的元年。開局之年剛剛過半,隨著一批批帶有頂層設計性質的綜合改革實施方案相繼出台,隨著一項項具有標誌性、關鍵性、引領性作用的重大改革舉措陸續推出,改革總體部署全面展開,以破竹之勢,在重要領域和關鍵環節向縱深推進。一場深刻變革在中華大地孕育迸發。   深改元年對正面臨嚴峻挑戰的零售業來說適逢其時,有數據統計,今年上半年主要零售企業共關閉158家門店,遠超2013年全年的35家關店數,濟南百盛也位列其中。而面對巨大的銷售壓力和殘酷的市場競爭,2014年上半年,濟南華聯集團實現銷售收入38億元,同比增長12%,實現利稅1.3億元,同比增幅達18%,經濟效益和發展速度保持著一貫的“華聯節奏”。   在行業下行的大勢之下,在深改元年的背景下,良性擴張的“華聯節奏”幾成樣本。“華聯今天的發展,包括華聯管理模式的形成,都是在與老國企常見的‘六個弊端’的自我鬥爭中,一步步形成的”,掌舵華聯的20餘年裡,濟南華聯集團董事長、總裁李茂年淡定從容。的確,在20餘年的“自我鬥爭”、自我深化改革中,“華聯的節奏走到了哪一步,發展就順理成章地走到哪一步。”   自我鬥爭 自我深改“華聯節奏”根在文化、成在管理   濟南華聯集團2013年的新春賀詞里,李茂年說,無論形勢如何複雜多變,企業文化都將是華聯幹事創業的精神力量。這句話,是再好不過的繼往開來的總結。   1995年,華聯從營業面積僅1000平方米,最高建築是一座二層簡易磚樓的西市商場,蛻變成為營業面積4.8萬平方米,主樓高21層的多功能、花園式大型零售商廈。當時,新型商業崛起、外來商企殺入、傳統商業式微,由國企和集體性質企業演變而來、還只是一個單店形式的華聯已有了多年4億元營業額止步不前的困局。在現實的逼迫下,除弊革新,打破過去計劃經濟體制下的思維模式,以企業文化為突破口,找出一條自己的發展之路勢在必行。   “‘六大弊端’不剋服,就談不上創新!不創新就形不成華聯的新文化!華聯當年曾經深受其害,創新的第一步就是從革除當年的弊端開始。”從上世紀80年代末開始,李茂年即總結了“老國企”的六大弊端:第一,規章制度如一張廢紙,執行不執行無所謂;第二,“縣官”不如“現管”;第三,責任心差,工作既不“追根究底”,也不“絕對到位”;第四,權和錢交易,權和人情交易;第五,機構設置複雜,閑散人員眾多;第六,用人機制落後和分配上的平均主義以及對違紀人員的過分寬容。李茂年把“六大弊端”拋在桌面上,於是,一場有關企業破局重生的自我革命開始了。   ——2000年,華聯成立了專門的文化研究室,在ISO9000認證的基礎上,著手開始企業文化建設。   ——2001年12月,華聯提煉、歸納、推出了以現代企業制度、現代經營理念為核心的第一版華聯企業文化理念:“竭盡全力,追求卓越”的企業精神;“不斷創新”的思維理念;“管理追根究底,工作絕對到位”的管理理念;“點點滴滴追求合理”的工作態度;“利潤是企業的命脈”的目標理念……每一條都有針對性,直指六大弊端。   ——2002年9月,嘉華購物廣場和華聯超市嘉華店對外營業,華聯進入了快速發展時期。從那時起,華聯加快了以標準化管理為中心的制度化、流程化管理的步伐,這也是解決六大弊端的根本途徑。   ——2003年,華聯聘請專業管理咨詢公司進行人力資源的調研和績效考核體系的重新設計,徹底打破原有單一的考核體系,建立了有效的薪酬機制、員工培訓機制等激勵體系。   ……   ——2008年初,華聯將“提升企業文化”列入公司當年的十大工程之一,在專業管理咨詢公司的配合下,實施新的文化理念的歸納、總結、提煉。在這樣的背景下,新版的華聯企業文化理念也一步一步逐漸醞釀成熟,於2011年正式發佈。   李茂年說,從2002年至2011年近10年時間,是華聯集團發展的關鍵時期,企業的規模快速擴大,經濟效益有了質的飛躍,員工隊伍的整體素質特別是思想境界有了明顯的提升,與國際接軌的制度化、流程化管理體系也逐步建立起來。   2014年8月,華聯超市第23家門店——章丘金匯店開業。至此,濟南華聯集團已成為擁有4家百貨店、23家超市、2家便利店、1家三星級酒店、2家羽絨廣場,經營面積達30萬平方米的大型商業企業。2013年,其名列全國大型零售企業排名第30位,被商務部列入全國重點商業企業集團,華聯超市在中國快速消費品連鎖百強中排名47名。   創新積澱 做強做大“華聯節奏”扎根區域、理性擴張   現代企業的發展類似物種的進化,只不過它比物種的進化要快得多。特別是最近的三至五年,華聯深深感到了從市場的激烈競爭到互聯網的迅猛發展給零售業帶來的衝擊和變化。不少企業由於沒有適者生存的本領而倒下。   李茂年說,華聯集團從1家店發展到30家店,從1000萬元銷售增長到71.5億元,主要經濟指標都有了超百倍的增長。這個過程是企業不斷創新、做強做大的過程,也是為了適應“物競天擇,適者生存”的商業叢林法則的過程。華聯能夠適應商業叢林法則,就是歷年來準確把握機遇、業態創新積澱的結果。   華聯集團作為濟南本土的大型商業集團,發展的戰略思路一直非常明確。“扎根濟南本土,深化社區服務”、“乾企業是一場馬拉松賽”,“寧可少賺錢,不去冒風險”、“不設硬性的開店指標,成熟一家開一家”,這些理念和定位形成了獨特的“華聯節奏”。   華聯一直堅持區域化發展戰略,致力於打造區域優勢,一直以每年新增2-3家店的速度佈局濟南市區及周邊市場,穩步發展。李茂年說,這實際上與世界最大零售巨頭沃爾瑪的最初擴張戰略不謀而合,“我們總是由內向外層層推進開設新店,而不會跳躍地在異地開店之後再回來填補空白。這實際上也是一個先做強再做大的過程。”   現在的市場,形勢變化很快,觀念上、行動上如果跟不上,就會掉隊。華聯的“勇創新、勝一籌”要求企業要準確地把握好市場,科學地分析市場,在業態經營上,不能墨守成規,不能年復一年走老路。今年上半年,在電商衝擊、傳統商業業態增速放緩的情況下,便利店業態則保持了26%的高增長,成為傳統零售業中新的銷售增長點。華聯敏銳地捕捉到了該市場脈動,2014年3月,其在堅持區域化發展戰略的基礎上,繼續深入社區、細分市場,開拓全新的經營業態——“華聯鮮超”便利店。8月29日,“華聯鮮超”鋼城新苑店、六里山店兩家門店開業,年內,“華聯鮮超”便利店將開出10家。   同時,“華聯生活廣場”也是在新形勢下為適應消費者多層次需求而開闢的又一新的社區mall業態。其在現有“超市”業態基礎上增加餐飲、休閑、娛樂等配套服務功能,進一步提升了顧客購物體驗。另外,今年上半年,華聯還重點對華聯商廈的三個樓層及西館進行了佈局調整,品類結構更加適應商場定位及周邊消費者的需求。華聯超市也在不斷推進蔬果、面點、豬肉等商品的自營工作,通過加大產地直採比例,通過開展生鮮早、晚市等措施,也使華聯超市“平價、優質”的形象更加深入人心。   採訪尾聲,李茂年曆數著北大槐樹改造、緯十二路拓寬、城市軌道交通設站等利好消息。的確,與1989年的偏遠西市相比,如今的濟南華聯集團更加地利、人和。於是,華聯總部升級改造、嘉華購物廣場二期項目、現代化物流配送中心建設等隨即展開。未來5年內,濟南華聯集團要實現銷售收入超百億元,實現利稅過5億元。“初步做強”的華聯人相信未來會有更大的空間和前景,相信“物競天擇、適者生存”的商業法則。“都市圈也將帶來機遇,好多事情得慢慢來,先做強再做大”,李茂年成竹在胸。   (原標題:物競天擇 適者生存)  
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